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華為港灣的戰(zhàn)爭與和平創(chuàng)業(yè)故事
在平日的學(xué)習(xí)中，不管我們學(xué)什么，都需要掌握一些知識點，知識點是指某個模塊知識的重點、核心內(nèi)容、關(guān)鍵部分。那么，都有哪些知識點呢？以下是小編精心整理的華為港灣的戰(zhàn)爭與和平創(chuàng)業(yè)故事知識點，僅供參考，大家一起來看看吧。
華為港灣的戰(zhàn)爭與和平創(chuàng)業(yè)故事
6月7日，一份談話記錄出現(xiàn)在華為公司的電子公告欄上。這份2200字的談話記錄更像是一封公開信，一封給港灣網(wǎng)絡(luò)員工的公開信。
"我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長（孫亞芳）委托而來的，是真誠歡迎你們回來的……"公開信的作者是任正非，很少在媒體面前露面的華為總裁。
這是華為正式對外宣布并購港灣網(wǎng)絡(luò)的第二天。當(dāng)外界還在揣摩華為收購港灣的真實意圖時，任正非以這種方式解釋著他的看法。
這是一場被部分市場人士稱作"江湖恩仇錄"的并購。故事的主角是任正非和李一男，后者是港灣網(wǎng)絡(luò)的總裁，一個曾被任正非最器重的愛將，后來也是任正非在商場上最頑強的對手。
五年后的回歸
高手的較量，終有結(jié)局。
5月10日，任正非與李一男既沒有選擇北京，也沒有選擇深圳，而是選擇了在華為3COM的總部杭州見面。正是這次見面最終促成了華為和港灣的合作備忘錄。
李一男和副總裁黃耀旭、彭松在這次會面中得到了任正非最鄭重的承諾："非常歡迎你們加盟……我來見你們就是讓你們放心……我是獲董事長及整個管理團(tuán)隊授權(quán)而來的，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。"
"我代表EMT（董事會及公司管理層）團(tuán)隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔(dān)心會算計你們，而是會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。"在談話記錄中，任正非說。這是5年后，任正非少有地面對自己曾經(jīng)最欣賞的手下。
畢業(yè)于華中理工大學(xué)少年班的李一男曾在華為創(chuàng)造了一項至今無人能突破的提升紀(jì)錄：2天升任工程師，2個星期升為高級工程師，半年后任中央數(shù)據(jù)部副總經(jīng)理，2年后成為中央研究部總裁以及華為總工程師，4年后，27歲的他成為華為最年輕的副總裁。2000年底，李一男創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，成為華為在企業(yè)級數(shù)據(jù)通信市場的主要對手之一。
黃耀旭，在華為任職10年，曾任華為主管研發(fā)的副總裁，從華為帶走了包括南方研究所所長在內(nèi)的30多名研發(fā)人員創(chuàng)辦了深圳市鈞天科技有限公司。2004年初，鈞天科技被港灣收購，黃耀旭成為港灣副總裁。
彭松，曾是華為市場主管副總裁，掌握著大量電信大客戶資源，跟隨李一男一起從華為出走，成為港灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始元老之一，擔(dān)任港灣網(wǎng)絡(luò)高級副總裁。
實際上，港灣中的原華為人士遠(yuǎn)不止這些，從公司高層到基層研發(fā)人員，很大一部分都是當(dāng)年跟李一男從華為出走的，只不過由于受到港灣2004、2005年的波折動蕩以及西門子并購事件的影響，已經(jīng)有大批員工從港灣離職，其中相當(dāng)一部分在華為的"挖角"下回到了華為。
在最終將港灣網(wǎng)絡(luò)并購后，擅長做思想政治工作的任正非試圖用文字緩解華為舊將的顧慮。"分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的�；茧y夫妻也會有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？只要大家是真誠的，所有問題都可以解決……從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。"
在安撫港灣員工的同時，華為內(nèi)部也在穩(wěn)住員工的情緒。
"戰(zhàn)爭只是手段，戰(zhàn)爭的目標(biāo)是為了爭取和平。因此我們在‘和平解決’的基本條件成熟的時候就應(yīng)該有戰(zhàn)略眼光和決斷……我們上下要充分認(rèn)識到這一點，應(yīng)該以寬闊的胸懷迎接這個和平時刻。"華為董事長孫亞芳在6月5日的吹風(fēng)會上說。孫亞芳甚至將這場并購和當(dāng)年北京和平解放意義相提并論。
都是西方基金惹的禍
從曾經(jīng)隆重歡迎李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)到后來市場上的"刀刀見血"，再到如今的"第二次握手"，華為與港灣關(guān)系的曲折與輪回已經(jīng)不能用一般的商業(yè)規(guī)律作為解釋。
2000年，時任華為副總裁的李一男選擇從華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時候，華為正處在困難階段，任正非當(dāng)年發(fā)表了著名的《華為的冬天》。李一男在"內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個人申明"中這樣表示，"華為在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機會"，李一男的初衷是代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品。因此他的創(chuàng)業(yè)是唯一在華為內(nèi)部開了歡送會的，并且得到了任正非的鼓勵，"你們開始創(chuàng)業(yè)時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。"
但隨后，華為內(nèi)部跟隨李一男展開創(chuàng)業(yè)高潮，不少技術(shù)骨干和高層都紛紛出去創(chuàng)業(yè)。"你們走的時候，我們快崩潰了，那時好像只要是在華為待著的人，都被認(rèn)為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的。"在會談記錄中，任正非回憶說。
最終事情的發(fā)展還是超越了兩個人的考慮，并走向了另一個極端。在思科官司的影響下，華為再次發(fā)力數(shù)據(jù)通信市場，而2003年的港灣已經(jīng)成為年銷售收入達(dá)10億元的公司，華為與港灣的沖突終于爆發(fā)。
回憶起當(dāng)初的競爭，任正非把責(zé)任歸咎為西方風(fēng)險投資。"始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。""華為那時彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號，成群結(jié)隊地在風(fēng)險投機的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜。"任正非說。
此后在任正非的帶領(lǐng)下，華為內(nèi)部成立了"打港辦"，對于華為的市場人員來說，只要是有港灣參與的競標(biāo)，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經(jīng)完全公開化。
"這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達(dá)歉意，希望你們諒解。"5月10日，任正非對李一男這樣解釋對港灣的打擊。
港灣網(wǎng)絡(luò)雖然陸續(xù)獲得了包括華平投資等多個風(fēng)險投資的多輪注資，但2004年，港灣的上市計劃最終因為匿名郵件泄露引發(fā)了"虛造業(yè)績"、"資金鏈斷裂"的諸多流言，從而導(dǎo)致了港灣第一次嚴(yán)重的離職高潮，上市計劃最終流產(chǎn)。
隨后的2005年，由于華為以知識產(chǎn)權(quán)訴訟施壓，致使港灣網(wǎng)絡(luò)和西門子之間的主要資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓也在簽訂協(xié)議后泡湯。2006年的5月，在毫無任何征兆的情況下，華為最終將港灣收回囊中。
事實上，任正非也正視了港灣帶給華為的改變。"這5年來說，沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴(yán)重的問題。感謝你們的存在，華三（華為3COM）成長之快與此有很大關(guān)系。"
故事暫告一段落的結(jié)局是，港灣回到了華為的懷抱，雖然是以收購的方式。"不一定會說你們輸了，我們贏了，應(yīng)該說我們是雙方都贏了。"在5月10日的會談中，任正非說。
崛起的“小華為”
“他們相當(dāng)聰明，有經(jīng)驗，對這個市場非常的了如指掌，技術(shù)上面也是比較強的。國內(nèi)我們也看到很多電信方面的創(chuàng)業(yè)公司，如果還有機會的話，也就他們這支團(tuán)隊了�！�
——某投資港灣的海外基金經(jīng)理評價。
2000年4月，深圳五洲賓館，華為總裁任正非率數(shù)十名核心高管參加了一個隆重的歡送會。一位參加當(dāng)時送行的華為人士現(xiàn)在對當(dāng)時的場景還歷歷在目。賓館大堂里，是華為國際部的員工唱著“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”進(jìn)行開赴國際市場前的動員大會，而在另一側(cè)的會議室中，是歡送大會的現(xiàn)場，整個氣氛非常感人。
這次歡送會只是為了一個人——李一男，他在離職前是華為常務(wù)副總裁，華為內(nèi)部公認(rèn)的最有影響力的人物之一。
27歲便身居華為主管研發(fā)副總裁高位的李一男是少有的技術(shù)天才，即便是在物是人非的今天，這位華為人士提起李一男時依然認(rèn)為，“他在技術(shù)方面太厲害了，尤其對技術(shù)與市場的結(jié)合很敏感”。華為總裁任正非顯然早就認(rèn)識到了這點，他曾不止一次感嘆：這小子太厲害了，看問題太深刻，如果他要做個人投資，他一定投李一男。而李一男在華為時，他幾乎是把他視同兒子的。
當(dāng)然，如此高調(diào)的歡送一個人也還有一個原因：表示對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的支持。2000年前后，為了壓縮管理層級的需要，也為了給華為遲遲沒有起色的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品構(gòu)建一個強大的渠道（由于過去一直立足于運營商市場，華為對渠道市場非常不熟悉），一批人被鼓勵出去改做華為的數(shù)據(jù)產(chǎn)品代理商。
李一男為什么會出走？這迄今仍然是一個謎。但可以肯定的是，早在1999年底他就已經(jīng)決定要離開。華為前副總裁、現(xiàn)北京合康億盛科技公司總經(jīng)理李玉琢還清晰記得當(dāng)時剛剛辭職的他去向李一男告別時的情形：“他對我說，‘走走走，都走吧，早走早好’！當(dāng)時我不明白，現(xiàn)在看來他那時可能是已經(jīng)確定要走了�！绷硗�，也有傳言，他是因為當(dāng)時職位調(diào)整不順心而走的。
任正非肯定沒有想到，這個被他寄予厚望要幫助華為做大數(shù)據(jù)市場的“兒子”，此刻心里可能想的卻是另外兩件事：融資、挖人。
1993年便加盟華為的李一男太知道華為快速崛起的原因了。1987年以2.4萬元人民幣起家的華為，到2000年銷售額已達(dá)到220億元，凈利潤29億元。華為的“奇跡”無非是四個原因：一是抓住了交換機換代的大好時機；二是投巨資研發(fā)具有領(lǐng)先水平的產(chǎn)品；三是吸引全國最優(yōu)秀的通信專業(yè)畢業(yè)生并使他們始終保持旺盛的斗志；以及第四點，即以員工持股為中心的一系列激勵措施。但此時華為業(yè)已成熟的體制已經(jīng)使激勵的邊際效應(yīng)大打折扣。
他想復(fù)制華為神話，首先不缺時機，一個巨大的寬帶數(shù)據(jù)通信市場正在形成。同時，招收成熟的技術(shù)研發(fā)人員可以為產(chǎn)品和人才戰(zhàn)略提供一個低成本的解決方案。此外，機會對創(chuàng)業(yè)公司而言不是難事，唯獨資金是個問題。吸引風(fēng)險投資和上市顯然是必由之路。
“李一男”三個字在華為的份量著實不輕。很快，在2001年就已有上百號華為研發(fā)和市場體系核心骨干加盟港灣。其中包括前華為公司國內(nèi)市場主管副總裁彭松，原華為技術(shù)數(shù)據(jù)通信部總經(jīng)理路新――這個部門就是他建立起來的。2003年底，同是華為系的黃耀旭也率領(lǐng)他創(chuàng)辦的鈞天科技投奔李一男。到后來，港灣從組織架構(gòu)，組織文化，工作方法，甚至作息時間都和華為沒有兩樣，“小華為”之稱由此而來。
根據(jù)華為的壓強原理（集中優(yōu)勢資源在一定時間內(nèi)做一件事情），最初，港灣也為自己制定了一個“寬帶市場局部領(lǐng)先”的策略，結(jié)果是如魚得水，很快就形成在寬帶新產(chǎn)品新應(yīng)用方面的好口碑。
2001年11月，港灣在國內(nèi)第一家推出機架式以太網(wǎng)骨干交換機；2002年1月，港灣在國內(nèi)第一家推出ADSL/VDSL混插大容量機架式IPDSLAM系統(tǒng)；2003年5月，港灣在國內(nèi)第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。
港灣甚至聲稱，“這些寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中應(yīng)用最廣泛、最主流的產(chǎn)品領(lǐng)先于國內(nèi)主要競爭對手12~18個月的時間”，當(dāng)然包括華為在內(nèi)。市場也很認(rèn)可它的產(chǎn)品。據(jù)一位港灣廣東地區(qū)的員工回憶，第一個產(chǎn)品在市場上“簡直賣瘋了”，其中在寧波網(wǎng)通一個工程中就中標(biāo)3000萬。
與此同時，風(fēng)險投資機構(gòu)從一開始就對李一男和他的港灣表示了青睞。據(jù)說是在亞信方面的穿針引線下，2001年5月，國際著名風(fēng)險投資機構(gòu)華平和總部在香港的龍科創(chuàng)投一共向新生的港灣公司投資了1900萬美元（其中華平為1600萬美元）。
一位當(dāng)時專責(zé)此案的基金經(jīng)理在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，他們看重的正是李一男和他的團(tuán)隊的技術(shù)背景和市場表現(xiàn)�！拔腋麄兘佑|的時候，他的產(chǎn)品已經(jīng)賣到和記黃浦，網(wǎng)通國際也開始采用了。他們相當(dāng)聰明，有經(jīng)驗，對這個市場非常的了如指掌，技術(shù)上面也是比較強的。國內(nèi)我們也看到很多電信方面的創(chuàng)業(yè)公司，如果還有機會的話，也就他們這支團(tuán)隊了�！�
的確，它在某些方面的優(yōu)勢很早就呈現(xiàn)出來�！八目焖佼a(chǎn)品研發(fā)能力和快速產(chǎn)品滲透能力很強，它在過去的5到6年內(nèi)抓住了很好的機遇，包括寬帶介入，高速以太交換等方面，產(chǎn)品推出也比較快�！币子^國際副總裁張鷹如是評價。
5年后的2006年5月，當(dāng)任正非在杭州華為3COM總部與李一男握手言和的時候，也在發(fā)言中對港灣在這方面的能力給予了認(rèn)可�！半m然我們和你們關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)打官司，只是一部分而已，但你們的很多創(chuàng)意，像以多業(yè)務(wù)傳送的思想來開發(fā)傳輸產(chǎn)品、以太交換機也有很多自主開發(fā)的東西，這還是要肯定的，希望能加盟華為�！�
但李一男當(dāng)時根本沒有想到的是，正是這些前華為員工和他們開發(fā)的產(chǎn)品，在他后來兩次上市和同西門子談判的關(guān)鍵時刻，都被華為利用來制造知識產(chǎn)權(quán)起訴的態(tài)勢，從而打亂他的全盤部署。上述那位華為人士在接受《中國企業(yè)家》采訪時就表示，“我們1000多人，搞了兩、三年的東西，他三、五十人出去一年就搞出來了，怎么可能呢！他（港灣）進(jìn)入電信運營市場，投標(biāo)價格低，主要就是因為他不用研發(fā)，很多技術(shù)甚至代碼是從華為偷過來的。”
事實上，李一男一直在跟自己打個賭，賭華為可能因為面臨挑戰(zhàn)而無暇顧及港灣（2001年任正非發(fā)表了《華為的冬天》，2002年華為歷史上第一次出現(xiàn)負(fù)增長）；對港灣而言，華為的打壓是必然的，以李一男的聰明和對任正非的了解，他不可能沒有預(yù)計到，但他只需要一個時間差——華為從意識到他的威脅到最后做出反應(yīng)的時間，只要這個時間足夠長，就能夠讓港灣快速成長并完成上市，到那時華為再打也難了。
盡管華為很快便加大了在數(shù)據(jù)市場的力度，并開始和港灣交火，但港灣依然取得了相當(dāng)不錯的成績。2003年，它全年的合同銷售額達(dá)到10億元。據(jù)賽迪顧問的資料，到2003年時，在寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣的市場占有率已達(dá)到7~8%左右，而同一時期華為也不過10~15%。幾乎與此同時，它也加大了在企業(yè)網(wǎng)等電信以外行業(yè)市場的突破力度，到2004年時，它在電信市場和其他行業(yè)市場的銷售比例已經(jīng)對半開。
風(fēng)險投資商也在繼續(xù)加碼。2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投分別向港灣再次投資3700萬美元和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元銀行貸款擔(dān)保。2004年3月，華平又和TVG投資、淡馬錫控股等一起為港灣注資了3700萬美元。
一切看起來都是順風(fēng)順?biāo)?/p>
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