什么是戰(zhàn)略讀后感范文（通用3篇）
品味完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，這時(shí)就有必須要寫(xiě)一篇讀后感了！那么你真的懂得怎么寫(xiě)讀后感嗎？以下是小編幫大家整理的什么是戰(zhàn)略讀后感范文（通用3篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
什么是戰(zhàn)略讀后感1
定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開(kāi)來(lái)，定位是指如何找到一個(gè)最有利的位置與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對(duì)定位流程中的五個(gè)最重要的元素有多少了解。
1、心智的容量是有限的
就儲(chǔ)存信息而言，心智不是一個(gè)合適的容器，因?yàn)樗淮沃荒芴幚砥叻菪畔ⅰＨ藗円虼硕鴮W(xué)會(huì)了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門(mén)別類(lèi)。
如果某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費(fèi)者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會(huì)接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個(gè)全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無(wú)糖蘇打”、“無(wú)鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的最佳定位。
2、心智討厭復(fù)雜費(fèi)解的東西
人類(lèi)對(duì)學(xué)習(xí)的依賴(lài)性很強(qiáng)。哥倫比亞大學(xué)的一位科學(xué)家說(shuō)：“學(xué)習(xí)是人類(lèi)獲取新信息的途徑，記憶力是他們?cè)谛闹侵虚L(zhǎng)時(shí)間地保存這些信息的途徑�！�
如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡(jiǎn)單。人們會(huì)抗拒令他覺(jué)得費(fèi)解的概念。他們希望什么事情都能簡(jiǎn)單得像按個(gè)鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時(shí)，不要給他們一些復(fù)雜難懂的答案。
3、心智是缺乏安全感的
人的心智往往是感性而非理性的。如果你問(wèn)人們他們?yōu)槭裁匆?gòu)買(mǎi)某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴(lài)別人來(lái)幫助他們決定到底應(yīng)該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應(yīng)是另一種應(yīng)對(duì)此類(lèi)難題的辦法。
4、心智不會(huì)改變既有觀念
人們普遍覺(jué)得，一個(gè)為新產(chǎn)品所做的廣告應(yīng)該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實(shí)際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對(duì)他們已經(jīng)知道（或者買(mǎi)來(lái)用過(guò)）的產(chǎn)品印象更加深刻。
有一家名為McCollumSpielman的調(diào)查機(jī)構(gòu)在過(guò)去23年中測(cè)試了22，000條電視廣告，其中將近6，000條是為10種類(lèi)別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類(lèi)別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣�？梢�(jiàn)人們對(duì)新品牌的實(shí)際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個(gè)任務(wù)，趁早拒絕為妙。
5、心智可能失去焦點(diǎn)
以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當(dāng)中擁有非常清晰的認(rèn)知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認(rèn)知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個(gè)品牌上承載的產(chǎn)品類(lèi)型越多，顧客頭腦中對(duì)這一品牌的認(rèn)知就會(huì)越模糊。漸漸地，你的品牌就會(huì)變得什么也不是。
相反，專(zhuān)注型或焦點(diǎn)明確的競(jìng)爭(zhēng)者常常會(huì)在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專(zhuān)注型的企業(yè)可能只專(zhuān)注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。
金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長(zhǎng)了，既生產(chǎn)手電筒類(lèi)的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來(lái)對(duì)抗金霸王，這是它做出的一個(gè)成功的舉措。專(zhuān)注型企業(yè)的另外一個(gè)武器是令顧客覺(jué)得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾—T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（KraftFoods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。
什么是戰(zhàn)略讀后感2
初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說(shuō)實(shí)話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當(dāng)今商學(xué)領(lǐng)域最有影響力的大師，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…
讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)效益兩個(gè)概念。理了下思路，這才發(fā)覺(jué)自己之前對(duì)公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個(gè)公司的發(fā)展不能光依靠運(yùn)營(yíng)效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。
那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個(gè)概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴(kuò)張、沖出亞洲……其實(shí)這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標(biāo)，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱(chēng)，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個(gè)層面看，運(yùn)營(yíng)效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨(dú)立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進(jìn)去完成更復(fù)雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運(yùn)營(yíng)效率是如何在各單項(xiàng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)成績(jī)，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動(dòng)有機(jī)的組合起來(lái)。
文中特別談到了日本企業(yè)，說(shuō)它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運(yùn)營(yíng)效益。這里提到了一個(gè)概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運(yùn)用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對(duì)零度，它是存在的，但在現(xiàn)實(shí)中你永不可達(dá)到，你可以無(wú)限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進(jìn)的技術(shù)，精細(xì)化的管理獨(dú)步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細(xì)作，無(wú)限挖掘盡可能大的價(jià)值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運(yùn)營(yíng)效益提高，也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺(jué)日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應(yīng)該向其學(xué)習(xí)。可是作者峰回路轉(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。如果這都有弊端，那什么是完美？
為了獲得豐厚的利潤(rùn)，不斷提高運(yùn)營(yíng)效益是必要的。然而僅做到這一點(diǎn)還不夠，因?yàn)閹缀鯖](méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)一直憑借運(yùn)營(yíng)效益的`優(yōu)勢(shì)利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來(lái)越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實(shí)踐會(huì)迅速傳播開(kāi)。就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來(lái)挖你的人員墻角，增加投入以達(dá)到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。
看到這里我心里有些茅塞頓開(kāi)。是呀，2008年至今珠三角、長(zhǎng)三角的企業(yè)為何會(huì)出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機(jī)，以及勞動(dòng)力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無(wú)影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來(lái)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，原料設(shè)備等等，同樣運(yùn)營(yíng)效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)，于是競(jìng)爭(zhēng)趨同，沒(méi)有絕對(duì)領(lǐng)先，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，完全基于運(yùn)營(yíng)效益上的競(jìng)爭(zhēng)成為了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，殘殺式的競(jìng)爭(zhēng)，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運(yùn)行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過(guò)降低材料成本、加強(qiáng)質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)，我們也相信投產(chǎn)后大家都會(huì)朝著這些方向努力。
可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o(wú)法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因?yàn)檫@些單一的分散的活動(dòng)其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫?jìng)爭(zhēng)趨同的方向發(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式。初讀這句話我覺(jué)得很空曠，理解甚微。但當(dāng)我認(rèn)真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進(jìn)行的活動(dòng)是會(huì)相互影響的，那這個(gè)影響是對(duì)企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)又注重客戶(hù)服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢(shì)；一條先進(jìn)的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫(kù)存的倉(cāng)儲(chǔ)及訂貨系統(tǒng)，以及一個(gè)強(qiáng)調(diào)能滿(mǎn)足客戶(hù)特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價(jià)值。
在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補(bǔ)比比皆是。一個(gè)良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一環(huán)一環(huán)鏈接起來(lái)，緊密相扣，讓這些活動(dòng)有機(jī)組合起來(lái)，相互加強(qiáng)相互促進(jìn)。因此不再是各單項(xiàng)活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合，他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自個(gè)活動(dòng)之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)。任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)，比如銷(xiāo)售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動(dòng)機(jī)的某些部件，但我們能原樣復(fù)制一臺(tái)蘭博基尼發(fā)動(dòng)機(jī)嗎？如果僅僅復(fù)制某些活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)凸顯出來(lái)，也會(huì)使我們的優(yōu)勢(shì)持續(xù)更久。
所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。我對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)了解不多，僅就這篇文章想到的寫(xiě)出來(lái)，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)同事給予指導(dǎo)。
什么是戰(zhàn)略讀后感3
這幾天一直在看波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，同時(shí)又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對(duì)戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。
到底什么是戰(zhàn)略呢，其實(shí)簡(jiǎn)單一點(diǎn)說(shuō)就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特認(rèn)為，定位主要包含三個(gè)方面——產(chǎn)品定位、客戶(hù)需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價(jià)值活動(dòng)從而生產(chǎn)出客戶(hù)所滿(mǎn)意的產(chǎn)品，這里強(qiáng)調(diào)的是與眾不同的價(jià)值活動(dòng)（價(jià)值鏈），如果企業(yè)無(wú)法通過(guò)與眾不同的價(jià)值活動(dòng)為客戶(hù)提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，則產(chǎn)品定位的方法是無(wú)效的；客戶(hù)需求定位主要是以客戶(hù)的獨(dú)特的需求為出發(fā)點(diǎn)，為客戶(hù)提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過(guò)獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，如果在細(xì)分客戶(hù)需求之后，其價(jià)值活動(dòng)并無(wú)獨(dú)特之處，則這種定位也是無(wú)效的；獲取路徑，其意義來(lái)源于客戶(hù)所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。
波特在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個(gè)不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國(guó)讀者的反駁，認(rèn)為在中國(guó)過(guò)去幾十年的發(fā)展過(guò)程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因?yàn)楦髌髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)效益的提升還沒(méi)有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價(jià)值鏈活動(dòng)，但企業(yè)依然可以通過(guò)應(yīng)用管理最佳實(shí)踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運(yùn)營(yíng)效率，但這樣的提升終將會(huì)有上限——也就是運(yùn)營(yíng)效益邊界，一旦達(dá)到這個(gè)邊界，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就必然導(dǎo)致利潤(rùn)的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過(guò)不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運(yùn)營(yíng)效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實(shí)踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。
因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來(lái)看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的價(jià)值活動(dòng)，而這些價(jià)值活動(dòng)之所以獨(dú)特是因?yàn)槟愕亩ㄎ慌c眾不同，更準(zhǔn)確的說(shuō)是定位的價(jià)值活動(dòng)與眾不同。
那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運(yùn)營(yíng)獲得效率，不斷地拓展運(yùn)營(yíng)效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說(shuō)就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開(kāi)始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過(guò)程中卻因?yàn)榉N種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長(zhǎng)的誘惑，也可能競(jìng)爭(zhēng)的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說(shuō)只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因?yàn)槠珗?zhí)狂才會(huì)有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會(huì)被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想想中國(guó)的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋(píng)果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類(lèi)。
波特也認(rèn)為，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于某些所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來(lái)源彼此互相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)是一個(gè)整體，是一個(gè)系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難完全模仿。
那么與眾不同的定位是否意味增長(zhǎng)的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨(dú)特的定位往往意味著以獨(dú)特的價(jià)值鏈活動(dòng)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長(zhǎng)的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場(chǎng)，但前提是依然具有與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。再一次聯(lián)想到企業(yè)國(guó)際化或多元化的困惑，其實(shí)很多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化或多元化的失敗完全是因?yàn)樽陨淼幕竟�沒(méi)有做到位，還沒(méi)有建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就妄圖進(jìn)行版圖擴(kuò)張，這必然面臨在運(yùn)營(yíng)效益方面更甚一籌的國(guó)際巨頭的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以憑借可共享的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，從而避免了增長(zhǎng)的瓶頸。
總之，戰(zhàn)略定位強(qiáng)調(diào)的是原則性、獨(dú)特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨(dú)特性就是指獨(dú)特的與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。
波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運(yùn)營(yíng)效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實(shí)上這一論斷是建立在一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運(yùn)營(yíng)效率，并無(wú)限接近運(yùn)營(yíng)效率邊界，但這一過(guò)程往往是相當(dāng)漫長(zhǎng)的，很多企業(yè)在還沒(méi)有達(dá)到運(yùn)營(yíng)效率邊界的時(shí)候，就已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，在現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)差距主要還是表現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運(yùn)營(yíng)效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。
因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運(yùn)營(yíng)效率為重點(diǎn)其實(shí)并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并通過(guò)與眾不同的價(jià)值活動(dòng)或是更高效率的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)獲得了更高盈利，那么就可以說(shuō)，企業(yè)在這一階段是存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的�？傊髽I(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)是階段性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過(guò)一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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