華為成功的秘訣是什么
歷經(jīng)二十八年，華為從一家不起眼的普通通信設(shè)備代理企業(yè)，逐步成長為中國民營企業(yè)的領(lǐng)頭羊。華為幾天的成功激勵著越來越多的人去探究其成功的秘訣，不少人都想知道究竟是什么鑄就了華為的成功?
生存之道：狼性文化
狼的特質(zhì)是合作、團結(jié)、耐力、執(zhí)著、拼搏、和諧共生、忠誠。狼性的原則是忍辱負重、整體至上、順水行舟。華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的?2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則。
從經(jīng)營實際情況看，華為的狼性表現(xiàn)為敏銳的嗅覺和對客戶、市場的細心關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候?qū)蛻舯３志次�，但當其體量已經(jīng)超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。”
在華為，全員永遠追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會本能撲上，這就是本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。
華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”�？蛻舻姆⻊�(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設(shè)沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。
任正非強調(diào)，思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想;只有有正確的思想，才有正確的方向;只有有正確的方向，才有正確的理論;只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。
“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設(shè)——假設(shè)未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。
追趕方式：烏龜精神
任正非認為，華為是只“大烏龜”，二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為是“寶馬”，認為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。
“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來?不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。”任正非說。
在任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。
不過，對于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。
他承認，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。
事實上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。
以華為和愛立信的競爭而言，從戰(zhàn)略方向的比較和財務(wù)數(shù)據(jù)的佐證可以看出，退出手機終端業(yè)務(wù)，出售光接入業(yè)務(wù)，專注移動寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運營支持解決方案三大領(lǐng)域的核心，愛立信近年一直在集聚內(nèi)斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上，愛立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。
反觀華為，則在更多地擴張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務(wù)，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同，華為和愛立信的戰(zhàn)略難說高下。
更重要的是，進入頂級競爭階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對《第一財經(jīng)日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低。”
ICT是個“大行業(yè)”，華為清楚地認識到在這樣的行業(yè)競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。
面對一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。
組織變陣：眼鏡蛇特質(zhì)
除了狼性文化，烏龜精神，華為已經(jīng)開始了管理組織的“蛇形”變陣。
任正非認為：“時代變化太快，流程管理都是僵化的'，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”華為需要實現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。
據(jù)透露，華為的目標是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項目化的運作。
面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)。”華為有關(guān)人士說。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標準化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。
可見，華為就是想通過這種眼鏡蛇特質(zhì)來激發(fā)一線活力，提高運營效率，從而實現(xiàn)以項目為中心的根本訴求。
有人說華為成功的基本邏輯是“厚積薄發(fā)”，其成功的秘訣之一是狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進了華為在世界企業(yè)之林崛起。其實，華為的成功不僅僅是狼性文化!在狼性文化的背后，還有另外兩種動物精神隱現(xiàn)——烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)。
其中，烏龜精神被貫徹到華為的戰(zhàn)略與執(zhí)行中;眼鏡蛇特質(zhì)，已經(jīng)很好地體系在華為的組織管理之中。