海爾董事長張瑞敏的成功故事

1984年剛到海爾，為了借錢給工人過春節(jié)不得已與有錢的朋友豪飲，大醉。

但這年春節(jié)工人按時領(lǐng)到了工資，還破天荒地每人分了5斤魚。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬元。

15年后，海爾成功成為一個擁有產(chǎn)品包括42大門類8600多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年82.8%的速度增長。

1998年，集團工業(yè)銷售收入成功實現(xiàn)162億元，1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。

2001年，集團工業(yè)銷售成功實現(xiàn)600億元。據(jù)全球消費市場調(diào)查研究權(quán)威機構(gòu)Euromonitor發(fā)布的2001年全球白色家電制造商排名，海爾在白色家電制造商中躍居全球第五。

目前集團冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。

海爾的成功堪稱一個“神話”。

從1984年底到2000年，海爾創(chuàng)下了營業(yè)額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業(yè)品牌價值達到330億元，在2000年又創(chuàng)下了全球營業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數(shù)字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創(chuàng)業(yè)者們以百折不撓、爭先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神所成功創(chuàng)造的。

1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26 日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。

張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品�！痹谶@樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76臺有質(zhì)量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質(zhì)量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質(zhì)量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質(zhì)量意識結(jié)結(jié)實實地印在海爾人的心中。

海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產(chǎn)品，當時國內(nèi)爭論很多，很多人都認為，按現(xiàn)在企業(yè)的實力，再做其它產(chǎn)品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點："東方亮了再亮西方"。把冰箱成功做好了，再做第二個、第三個產(chǎn)品，逐漸擴大規(guī)模。

為了做好每一個產(chǎn)品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按復(fù)利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要成功做到位。

企業(yè)成功擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當時國內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園，1995 年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產(chǎn)只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

“先難后易”創(chuàng)新思路的實施，成功成為實施國際化戰(zhàn)略的先導

海爾要成功走出國門，如何走出去?張瑞敏提出“先難后易”的思路，敢于先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產(chǎn)，后到發(fā)展中國家去。

90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之后，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場后，正好碰上德國的檢測機構(gòu)對德國市場上的全部冰箱進行質(zhì)量檢測，檢測結(jié)果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當?shù)氐南�費者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰(zhàn)略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當?shù)厣�產(chǎn)當?shù)劁N售。如今，設(shè)在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。同時海爾在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計中心，按照美國本土化的要求進行設(shè)計。

最近，張瑞敏又提出了“市場鏈”理論：“市場鏈”是對中國企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。張瑞敏就是這樣，以不斷追求成功創(chuàng)新的精神和理念，凝聚著3萬多海爾員工的心。

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