《從歷史看管理》讀后感

　　認真讀完一本著作后，相信大家都有很多值得分享的東西，這時最關鍵的讀后感不能忘了哦。可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，以下是小編為大家整理的《從歷史看管理》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　《從歷史看管理》讀后感 1

　　一說到管理，很容易聯(lián)想到企業(yè)管理。其實，有人類就有由人結成的組織，有組織就有管理。家庭、企業(yè)、政府都有管理。作為不同的組織，它們的管理自然有自己的特色。但作為管理，不同組織的管理必然有共性。這些共性就是管理中最基本的共同規(guī)律。

　　前不久去世的管理大師德魯克把管理學定義為一門和醫(yī)學、工程學一樣的實用學科，它的中心不是知識和邏輯推理，而是解決實際問題，判斷它的最高權威標準是成果。這說明，學習管理不是去背記那幾個并不復雜的條條，而是學會在不同具體條件下的應用。管理學博士如果連自己的家也管理不好，管理學恐怕是白學了。管理學不僅僅是紙上談兵，沙盤上打戰(zhàn)。

　　但是，這并不否認學習書本的重要性。人不可能事事親歷親為，紙上談談兵，沙盤上打打戰(zhàn)也是必要的。管理是復雜的`，涉及到各個方面的知識，這就需要跨學科去學習，去讀書。在這各種學科中，歷史當然是缺不了的。這正是許倬云先生《從歷史看管理》的意義所在。

　　許倬云先生是極有成就的歷史學家，但他并不拘泥于史學家的考據(jù)和介紹，而是從歷史中去思考管理和其他問題。

　　在幾千年的中國歷史中，有哪些成功的管理經(jīng)驗，有哪些失敗的教訓，是一份極為豐富的遺產(chǎn)。可惜到現(xiàn)在為止，從管理的角度來總結這一份遺產(chǎn)的并不多。這正是許先生《從歷史看管理》的珍貴之處。

　　許先生從中國幾千年歷史的演變總結出，任何組織，無論國家還是企業(yè)，都是一個系統(tǒng)。一個系統(tǒng)內(nèi)包括了不同單位，要使這個系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致并有效率,就必須解決三個問題。一是在戰(zhàn)略層次上如何處理各個單位之間，尤其是總部和下屬分部之間的關系，這是組織架構問題。二是用什么方式來實現(xiàn)上層對下層的控制、執(zhí)行和監(jiān)督。三是如何用人，選用什么人去執(zhí)行各種不同管理職能。

　　中國歷史上的組織架構分多種，各有不同的現(xiàn)在對應模式。其中包括：一是封建制度，它相當于現(xiàn)代麥當勞之類的連鎖網(wǎng)絡模式,這是一種系統(tǒng)內(nèi)各單位的松弛型聯(lián)系。二是秦朝以來的郡縣制度，相當于今天的樹型網(wǎng)絡，即總部下面有不獨立的分公司。這種架構下分公司有可能獨立。

　　許先生的這本書是在北大光華管理學院的演講，書中附錄有與學生的對話問答，把所涉及的問題拓寬并深化了。不能直接聽大師演講，讀這本書也是一種享受。

　　《從歷史看管理》讀后感 2

　　在閱讀《從歷史看管理》這本書之前，我對管理的認知更多停留在現(xiàn)代管理學理論所構建的框架內(nèi)，認為管理是一門純粹現(xiàn)代的、基于理性分析與科學方法的學科。但許倬云先生的這部著作，宛如一道獨特的光，照亮了我對管理認知的新路徑，讓我明白管理的智慧深深扎根于悠久的歷史長河之中。

　　許倬云先生以其深厚的史學功底，將中國數(shù)千年的歷史變遷與管理實踐緊密相連。書中指出，任何組織，無論是龐大的國家還是規(guī)模各異的企業(yè)，都可視為一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)內(nèi)，包含著眾多不同的單位，而要使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致且高效運轉(zhuǎn)，就必須妥善解決組織架構、控制執(zhí)行監(jiān)督方式以及用人這三個關鍵問題。

　　以組織架構為例，中國歷史上曾出現(xiàn)過多種組織架構形式，每一種都有著獨特的特點與對應的現(xiàn)代模式。封建制度，其系統(tǒng)內(nèi)各單位聯(lián)系較為松弛，類似于現(xiàn)代麥當勞之類的連鎖網(wǎng)絡模式。在這種模式下，各加盟店在一定程度上保持相對獨立，擁有自主經(jīng)營權，但又統(tǒng)一在麥當勞的品牌與核心運營理念之下。而秦朝以來的郡縣制度，則如同今天的樹型網(wǎng)絡，總部之下設有不獨立的分公司。分公司在業(yè)務開展等方面需遵循總部的統(tǒng)一規(guī)劃，雖有一定的自主空間，但相對較弱，且存在分公司因發(fā)展壯大而試圖獨立的可能性。通過這樣跨越時空的類比，我深刻認識到不同組織架構的優(yōu)劣并非絕對，而是取決于具體的環(huán)境與目標。這就如同企業(yè)在選擇組織架構時，不能盲目照搬成功企業(yè)的模式，而要充分考量自身的業(yè)務特點、市場環(huán)境、發(fā)展階段等因素。例如，一家處于快速擴張階段、業(yè)務多元化且需要快速響應市場變化的企業(yè)，可能更適合采用相對靈活的、類似封建制度的事業(yè)部制架構，給予各事業(yè)部足夠的自主權，以激發(fā)創(chuàng)新與活力；而對于業(yè)務相對單一、強調(diào)成本控制與集中管理的企業(yè)，郡縣制度式的直線職能制架構或許更為合適。

　　書中關于管理功能配套分析的論述也讓我感觸頗深。管理通常涵蓋籌備計劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)督考核這四個階段。從歷史的角度審視這四個階段，為我?guī)�來了全新的思考。在籌備計劃階段，中國歷史上各朝各代都有重視廣開言路的傳統(tǒng)。漢代的 “廷議”，鼓勵眾人在朝廷上暢所欲言，為決策提供多元的思路與參考。唐朝統(tǒng)治者在面對大小事務時，會向讀書人或在朝官員征求意見，這一做法在一定程度上可視為科舉制度的前身。即便后來的 “八股取士” 存在諸多弊端，但在考試內(nèi)容中依然保留了 “策”（對現(xiàn)實政治的意見）和 “論”（對歷史事件的議論），可見廣開言路在古代管理中的重要地位。在現(xiàn)代企業(yè)中，許多大公司通過設立 “意見箱”，鼓勵員工向總經(jīng)理直接反饋對公司的意見，使得基層的聲音能夠上傳至決策層，甚至轉(zhuǎn)化為公司政策，有力地保障了公司的良好運作。還有一些公司邀請專業(yè)的管理學院、商學院或顧問公司，從專業(yè)視角為公司決策提供建議。這些做法與古代廣開言路的'理念一脈相承，都體現(xiàn)了在籌備計劃階段，廣泛收集信息、匯聚多元智慧的重要性。只有充分汲取各方意見，才能制定出更具前瞻性、可行性的計劃。

　　在決策階段，歷史上君權與相權的沖突始終存在�；实圩鳛樽罡邫嗔ο笳鳎�類似于現(xiàn)代公司的董事長，理論上應專注于重大事務的決策；宰相則如同總經(jīng)理，負責具體行政工作的執(zhí)行。然而，二者權力的界定與平衡在實際操作中極為復雜。從宰相制度的設立到廢除，以及內(nèi)廷、內(nèi)閣、軍機處等機構的興衰演變，無一不是君權與相權斗爭的結果。在現(xiàn)代公司治理中，董事長與總經(jīng)理之間同樣可能出現(xiàn)權力沖突。如何平衡二者權力，從歷史的經(jīng)驗教訓中我們可以得到諸多啟示。例如，明確劃分雙方的職責范圍，以制度的形式加以規(guī)范；建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，避免權力的過度集中或權力真空；引入第三方監(jiān)督機制，確保權力的行使符合公司整體利益。通過借鑒歷史，企業(yè)能夠建立更為科學、完善的決策機制，保障公司決策的科學性與公正性。

　　執(zhí)行階段的重要性不言而喻，它是將決策轉(zhuǎn)化為實際成果的關鍵環(huán)節(jié)。歷史上，各朝各代都注重機構設置與制度建設，以保障政策的有效執(zhí)行。明清兩代設立的六個大部，每個部有一個尚書、兩個侍郎，且分為漢人班子和滿人班子，重要事務通過 “部曹” 開會決定，既實現(xiàn)了一定程度的民主與集中，又體現(xiàn)了執(zhí)行過程中的權力監(jiān)督。部下面還設有司官，形成了層層傳遞、逐級負責的執(zhí)行體系，有效避免了專權現(xiàn)象的發(fā)生。在現(xiàn)代企業(yè)中，執(zhí)行力同樣是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。企業(yè)需要構建合理的組織架構，明確各部門、各崗位的職責分工，確保執(zhí)行過程中的責任落實到人。同時，要建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，打破部門之間的壁壘，提高執(zhí)行效率。此外，通過培訓提升員工的專業(yè)技能與執(zhí)行力，也是企業(yè)加強執(zhí)行力度的重要手段。

　　監(jiān)督考核是管理過程中的重要環(huán)節(jié)，它能夠?qū)�管理效果進行評估，為改進管理提供依據(jù)。張居正的 “考成法” 在明清時期產(chǎn)生了深遠影響，其建立的嚴格規(guī)范的考核機制，對現(xiàn)代公司治理具有重要的借鑒意義。現(xiàn)代企業(yè)應成立專門的考核機構，建立一套科學、全面的內(nèi)部考核機制。培養(yǎng)一支專業(yè)、公正的人力資源隊伍負責考核工作，通過合理的考核指標與激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升員工的工作績效，進而增強公司的整體競爭力。

　　《從歷史看管理》讓我深刻認識到，管理并非孤立存在的現(xiàn)代學科，它與歷史緊密相連。歷史中的管理經(jīng)驗與教訓，猶如一座豐富的寶藏，為我們解決現(xiàn)代管理問題提供了無盡的智慧源泉。通過學習歷史，我們能夠更好地理解管理的本質(zhì)與規(guī)律，避免重蹈覆轍，探索出適合不同組織發(fā)展的管理模式與方法。在未來的管理實踐中，我將時刻以歷史為鏡，不斷反思與創(chuàng)新，努力提升管理水平。

　　《從歷史看管理》讀后感 3

　　閱讀許倬云先生的《從歷史看管理》，仿佛開啟了一場穿越時空的管理智慧之旅。在書中，先生憑借深厚的史學底蘊，從歷史的宏大視角出發(fā)，為我們剖析了管理的本質(zhì)與關鍵要素，讓我對管理這一復雜的領域有了更為深刻且全面的認識。

　　許先生在書中指出，企業(yè)絕非孤立的個體，而是處于一個錯綜復雜的系統(tǒng)之中。從外部來看，它是工業(yè)系統(tǒng)的有機組成部分，工業(yè)系統(tǒng)又隸屬于經(jīng)濟體，而經(jīng)濟體更是人類社會這個龐大體系的一環(huán)；從內(nèi)部而言，企業(yè)內(nèi)部包含著各個不同職能的部門，部門之下又有眾多各具特點的員工。各個系統(tǒng)之間相互交織、相互影響，無法進行簡單的分割。這一觀點讓我對管理的復雜性有了全新的理解。以往在看待企業(yè)管理時，我更多關注企業(yè)內(nèi)部的運作，而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境千絲萬縷的聯(lián)系。實際上，企業(yè)在制定戰(zhàn)略、規(guī)劃發(fā)展方向時，必須充分考慮外部環(huán)境的變化。例如，隨著科技的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的崛起對傳統(tǒng)零售企業(yè)造成了巨大沖擊。那些未能及時洞察這一趨勢，依然局限于傳統(tǒng)經(jīng)營模式的零售企業(yè)，逐漸在市場競爭中失去優(yōu)勢。相反，像一些傳統(tǒng)零售巨頭，積極與電商平臺合作，拓展線上業(yè)務渠道，實現(xiàn)線上線下融合發(fā)展，成功應對了外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。這充分說明，企業(yè)只有建立起系統(tǒng)的概念，全面考量內(nèi)外部因素，才能在復雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。

　　書中關于壓力集團的論述也讓我深受啟發(fā)。對于政府而言，壓力集團主要包括基于地緣的 “社”“里” 等基層組織以及基于血緣的家族組織，它們構成了中國社會的基層組織形態(tài)。而對于企業(yè)來說，同樣需要面對各種各樣的壓力集團。在美國，工會、消費者協(xié)會等是企業(yè)面臨的重要壓力集團；在中國，雖然形式有所不同，但也存在著諸如 “知識的力量” 等對企業(yè)產(chǎn)生影響的力量。企業(yè)與這些壓力集團之間的關系復雜微妙，充滿了沖突與抗衡。處理好與壓力集團的關系，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要。例如，在一些勞動密集型企業(yè)中，工會作為員工利益的代表，與企業(yè)管理層就工作環(huán)境、薪酬待遇等問題進行協(xié)商談判。如果企業(yè)能夠正視工會的訴求，積極與工會溝通合作，通過改善工作條件、合理調(diào)整薪酬等方式滿足員工的合理需求，不僅能夠提升員工的工作滿意度和忠誠度，還能增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。反之，如果企業(yè)忽視工會的`存在，對員工的訴求置之不理，可能會引發(fā)員工的不滿情緒，甚至導致罷工等極端事件，給企業(yè)帶來巨大的損失。這表明企業(yè)在管理過程中，必須重視與壓力集團的互動，尋求共贏的解決方案。

　　從歷史上國家的管理模式、結構、功能、干部組織以及領導風格等多個方面，許先生進行了深入細致的分析，并與現(xiàn)代企業(yè)管理進行了生動形象的類比。在管理模式方面，封建制度類似于現(xiàn)代的連鎖模式，各連鎖門店在品牌統(tǒng)一的基礎上具有一定的自主性；郡縣制度則對應總公司和分公司模式，分公司在總公司的統(tǒng)一領導下開展業(yè)務；羈糜州府如同代理行模式，代理行在一定區(qū)域內(nèi)代表主體進行業(yè)務拓展；聯(lián)盟國模式與企業(yè)之間的結盟模式相似，各結盟企業(yè)為了共同的目標而合作。每一種模式都有其獨特的優(yōu)勢和潛在的弊端，企業(yè)在選擇管理模式時，需要根據(jù)自身的實際情況進行權衡。例如，一家餐飲企業(yè)在進行全國市場拓展時，如果采用連鎖模式，可以快速復制成功的商業(yè)模式，利用品牌效應吸引顧客，但需要加強對各連鎖店的質(zhì)量管控；若采用分公司模式，總公司能夠?qū)Ψ止�司進行更直接的管理，但可能會面臨較高的運營成本和管理難度。

　　在管理結構方面，漢代模式的子母疊合、宋代模式的垂直控制、唐代模式的雙重結構以及金元清模式的點狀駐防，都為現(xiàn)代企業(yè)提供了不同的管理結構參考。企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務特點、組織規(guī)模等因素選擇合適的管理結構。例如，對于一家業(yè)務多元化、跨區(qū)域經(jīng)營的大型企業(yè)，采用唐代模式的雙重結構，既可以保持總部對各業(yè)務板塊的宏觀控制，又能給予各區(qū)域一定的自主決策權，以更好地適應不同地區(qū)的市場需求。

　　管理功能涵蓋計劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)督四個方面。從歷史上看，廣開言路的做法在籌備計劃階段至關重要，如漢代的廷議制度鼓勵眾人發(fā)表意見，為決策提供豐富的信息來源。在決策階段，君權與相權的博弈反映了權力平衡的重要性，現(xiàn)代企業(yè)中董事長與總經(jīng)理之間也需要合理劃分權力，確保決策的科學性。執(zhí)行階段，明清時期六部的機構設置和運行機制，通過明確的職責分工和權力監(jiān)督，保障了政策的有效執(zhí)行。監(jiān)督考核方面，張居正的考成法為建立嚴格規(guī)范的考核機制提供了借鑒，現(xiàn)代企業(yè)通過科學的考核體系，可以激勵員工積極工作，提高企業(yè)的整體績效。

　　干部組織涉及干部的選拔、培訓、分類以及更換等問題。歷史上的考試制度為選拔人才提供了相對公平的途徑，郎署與翰林制度則注重干部的培養(yǎng)。在現(xiàn)代企業(yè)中，建立科學合理的人才選拔機制，選拔出具有專業(yè)能力和創(chuàng)新精神的干部，同時加強對干部的培訓，提升其管理能力和綜合素質(zhì)，對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。

　　領導風格對企業(yè)發(fā)展有著深遠的影響。李廣與程不識、唐太宗與明太祖、諸葛亮與王導等不同的領導風格，在不同的歷史時期產(chǎn)生了不同的效果。在企業(yè)管理中，領導者應根據(jù)企業(yè)的文化、團隊特點以及市場環(huán)境等因素，選擇適合的領導風格。例如，在一個創(chuàng)新型企業(yè)中，領導者采用唐太宗式的開明領導風格，鼓勵員工創(chuàng)新，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，可能更有利于企業(yè)的發(fā)展；而在一個強調(diào)紀律和執(zhí)行力的企業(yè)中，程不識式的嚴格管理風格或許更為合適。

　　通過閱讀《從歷史看管理》，我深刻認識到歷史是一座管理智慧的寶庫。我們可以從歷史中汲取經(jīng)驗教訓，將其應用于現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中。同時，我們也應該認識到，管理是一個不斷發(fā)展和演變的過程，我們需要在借鑒歷史的基礎上，結合現(xiàn)代社會的特點和企業(yè)的實際情況，不斷創(chuàng)新和完善管理理論與方法，以適應日益復雜多變的市場環(huán)境。

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