彼得原理讀后感范文（精選5篇）
細(xì)細(xì)品味一本名著后，相信大家一定領(lǐng)會(huì)了不少東西，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫讀后感了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的彼得原理讀后感范文（精選5篇），歡迎閱讀與收藏。
彼得原理讀后感1
管理學(xué)家勞倫斯？彼得從大量失敗案例中總結(jié)出一條原理：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)雇員都傾向于上升到不能稱職的地位�！边@就是著名的彼得原理，是關(guān)于層級(jí)組織最精辟的論述之一。
這是因?yàn)榻M織往往傾向于根據(jù)雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級(jí)的職位，而忽視了對(duì)雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)。可事實(shí)上雇員目前的工作成績與更高級(jí)的職位并無必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷售主管不一定適合做銷售經(jīng)理。其實(shí)更高級(jí)的職位需要的是更大的膽識(shí)、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制，要進(jìn)行考核與培訓(xùn)�？己伺c培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對(duì)待，否則便會(huì)流于形式，失去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒有約束的時(shí)候，組織中不稱職的雇員就會(huì)越來越多，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。
拿破侖說：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵�！钡悄墚�(dāng)將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)士兵只能將連長、營長或團(tuán)長當(dāng)作自己的目標(biāo)。層級(jí)組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因?yàn)檫@樣會(huì)帶來紛爭(zhēng)、內(nèi)耗和一系列的負(fù)面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節(jié)制、有理性、有原則的升遷。
換個(gè)角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權(quán)力，而不會(huì)想自己能否承擔(dān)更重的職責(zé)，更不會(huì)花時(shí)間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會(huì)一相情愿的認(rèn)為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時(shí)采取帶薪休假、發(fā)放獎(jiǎng)金等多種方式來激勵(lì)雇員。這就要求組織具備明晰的結(jié)構(gòu)體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長的薪水高過未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會(huì)盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現(xiàn)象的發(fā)生。
大家是否對(duì)《彼得原理》這本書有點(diǎn)感興趣了呢？那就快去探索吧！
彼得原理讀后感2
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯〃彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
確實(shí)這種現(xiàn)象在工作中隨處可見，我們有時(shí)會(huì)看到，因某個(gè)員工在自己的工作崗位上表現(xiàn)突出，所以部門經(jīng)理給他機(jī)會(huì)，讓他晉升，或升遷為主管，肩負(fù)更多的責(zé)任，上級(jí)主管認(rèn)為被晉升者她會(huì)更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現(xiàn)，往往與我們當(dāng)初設(shè)想的不一致。有些人晉升上去后，并不能很好的協(xié)調(diào)和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負(fù)面影響，而你作為他的領(lǐng)導(dǎo)，突然也會(huì)有種對(duì)自己的決策表示懷疑并感覺判斷錯(cuò)誤晉升人員的感覺。為什么會(huì)這樣？事實(shí)上彼得原理告訴我們，每個(gè)人都有自己的發(fā)展方向，不能單獨(dú)按照單一項(xiàng)工作表現(xiàn)去推斷此人可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。結(jié)合自身工作，就像外勤隊(duì)伍的晉升是一個(gè)道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發(fā)展路徑，一是銷售系列路徑。為什么有兩條發(fā)展路徑，就是讓管理者有選擇的對(duì)外勤人員進(jìn)行培養(yǎng)，并不能單一的按業(yè)績?nèi)ヅ袛�。有些銷售人員，業(yè)績很好，但通過一段時(shí)間的了解，此人管理能力有限，性格比較自私，不舍得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團(tuán)隊(duì)管理，僅個(gè)人業(yè)績好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷售系列比較合適。所以晉升是對(duì)一個(gè)人的認(rèn)可，但并不適用于所有的人，單項(xiàng)工作做的好，一旦你發(fā)現(xiàn)他的性格不合適，或是不具備管理才能的話，可以以另外一種方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，比如：獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、專業(yè)等級(jí)。
彼得原理讀后感3
誠如譯者所言，這是一本充滿著黑色幽默的嚴(yán)肅管理類小書。在我看來，本書作者彼得是一個(gè)極其自戀的人，書本里面充斥著各種以彼得命名的定律、法則、方法，大有一副江中郎中自賣自夸的既視感。
言歸正傳，彼得原理的核心即：假使時(shí)間足夠，同時(shí)假使層級(jí)組織里有足夠的階層，每個(gè)員工終將晉升到自己的不勝任階層，并從此停滯不再前進(jìn)。由此還得出一個(gè)推論：每個(gè)職位終將由不能盡責(zé)的不勝任員工所占據(jù)。
什么是不勝任？按照我的`理解應(yīng)該是排除機(jī)遇時(shí)運(yùn)、領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)、惡意使壞等一切外部因素，只由于身體、心理、能力等自我因素造成的不能在現(xiàn)有崗位得以進(jìn)一步提拔的現(xiàn)象。如果說被調(diào)離到同級(jí)的其他崗位或被強(qiáng)行提拔，那在本文看來，前者屬于藤蔓式晉升，后者叫沖擊式晉升，彼得先生在文中均由論述。
如何擺脫不勝任？兄弟，想多了吧，你想要長生不老嗎。彼得先生給出的答案是可以在不勝任的崗位上過得“有滋有味”，具體方法文中多有詳解，但個(gè)人覺得實(shí)際意義不大，因?yàn)檫@顯然在當(dāng)下體制中并不那么現(xiàn)實(shí)。
竊以為，盡管每個(gè)人都會(huì)達(dá)到不勝任的狀態(tài)，但是我們至少可以延長達(dá)到不勝任的距離。諸如系統(tǒng)化鍛煉身體，達(dá)到能夠從事高強(qiáng)度工作（非體力）的基本要求；通過學(xué)習(xí)（教育），延展個(gè)人的知識(shí)廣度來激發(fā)工作的創(chuàng)造力，挖掘個(gè)人的知識(shí)深度來增強(qiáng)工作的競(jìng)爭(zhēng)力；培養(yǎng)積極、健康的心態(tài)等等。
回歸到文章的標(biāo)題，行若有不得，與其寄望于他，不如求諸于己。
彼得原理讀后感4
在西方管理學(xué)領(lǐng)域，彼得原理和墨菲法則一樣聲名顯赫，前幾天劍飛就推薦我讀一讀這本書，而正好我昨天去圖書館的時(shí)候看到了，于是至若珍寶，連忙借過來學(xué)習(xí)。讀完以后，感覺這本書的作者簡直是西方管理界走毒舌路線的黑色幽默家，他一本正經(jīng)的編織了一個(gè)套套，然后在一旁嚴(yán)肅的請(qǐng)君入甕。如果見到別人對(duì)號(hào)入座，想必作者在背地里一定笑破了肚皮。
彼得原理（The Peter Principle）是指，在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。
書中給了這個(gè)定義，然后附帶著給出了大量的例子去告訴人們這個(gè)原理的必然性，凡是在體制內(nèi)被套進(jìn)去的人，不管他是身處高位還是執(zhí)行層面的小蝦米，都有很多人對(duì)這本書的觀點(diǎn)驚呼贊嘆。說得對(duì)極了！領(lǐng)導(dǎo)都是（或大部分是，或最終會(huì)是）不能勝任自己職位的人，每個(gè)職位最終都會(huì)被不能勝任的員工把持住，因此我們上升空間遇到了天花板，不管是大理石的還是玻璃的。正是如此，我們（這些勝任的人）卻遲遲不能人盡其才，蹉跎了人生。
作者的其他研究結(jié)果表明：人們只要晉升，總是有可能晉升到自己不能勝任的位置上來。即便是奮發(fā)進(jìn)取，積極作用總會(huì)被消極作用所抵消，有領(lǐng)導(dǎo)潛力的部下，表現(xiàn)卓越的后果會(huì)遭受“芬蘭當(dāng)戶，不得不除”的后果，晉升到自己不勝任的崗位以后會(huì)在身體和心理上出現(xiàn)不適應(yīng)的癥狀，損害身心健康，你的獲得晉升的優(yōu)勢(shì)往往下次晉升的時(shí)候成為自己不勝任的原因。
你相信彼得原理嗎？
很多人針對(duì)自己上司，已經(jīng)晉升了的同事，特別愿意相信彼得原理。而真的自己面臨晉升機(jī)會(huì)的時(shí)候，不僅把彼得原理拋到九霄云外，只有自己遭遇挫折的時(shí)候，才會(huì)拿它當(dāng)做籍口或擋箭牌。
紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，須知道，口頭的相信并非真的相信，踐行的才是真的相信，如此說來，真正相信這個(gè)原理的人能有幾個(gè)呢？
彼得原理的問題所在，魯迅曾經(jīng)在一部小說中寫過這樣一段話：
人家生了一個(gè)男孩，合家高興透頂了。滿月的時(shí)候，抱出來給客人看，——大概自然是想得一點(diǎn)好兆頭。
“一個(gè)說：‘這孩子將來要發(fā)財(cái)?shù)摹！谑堑玫揭环兄x。
“一個(gè)說：‘這孩子將來要做官的�！谑鞘栈貛拙涔ЬS。
“一個(gè)說：‘這孩子將來是要死的�！谑堑玫揭活D大家合力的痛打。
其實(shí)，彼得原理也相類似，看似揭示的是最終極的，顛撲不破的真理，其實(shí)是沒有意義，甚至讓人反感的廢話。
我們都會(huì)因?yàn)樽约旱纳K結(jié)而步入死亡。但不能說，我們因?yàn)樽罱K會(huì)死亡而放棄了生命過程中的絕美體驗(yàn)。我們工作，在工作中成長，在工作中獲得提升的最后趨勢(shì)，可能會(huì)因?yàn)轶w制或個(gè)人的原因最終難以勝任，但我們工作的目的并非為了僅僅是獲得那個(gè)不能勝任的職位。那些成長，那些自我實(shí)現(xiàn)的滿足感，那些創(chuàng)造價(jià)值的幸福感，才是工作或事業(yè)中的價(jià)值所在。
另外他的問題還有兩個(gè)：
一個(gè)是只強(qiáng)調(diào)了趨勢(shì)，忽略了幾率。所謂一將功成萬骨枯，很多人即便是想要晉升到不勝任的崗位上去，都是機(jī)會(huì)渺茫的，懷才不遇的人不管什么時(shí)代，什么體制下都會(huì)或多或少的存在。
另一個(gè)是把不勝任絕對(duì)化，靜止化。一個(gè)剛剛提拔到某個(gè)職位的人或許不適應(yīng)當(dāng)下職位，但通過自己的成長和歷練，往往可以很快適應(yīng)這個(gè)職位，變不勝任為勝任。這種情況下，彼得原理往往會(huì)斷言到下一個(gè)職位，不斷成長的人，不斷提升的要求，盲目斷言不能或能，本來就是一種妄言甚至淪為詭辯。
我眼中的彼得原理：
而我，卻發(fā)現(xiàn)彼得原理的確有他不凡之處：
在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。
這句話有這么幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
前提是等級(jí)制度中，大組織或直上直下的組織架構(gòu)中，容易出現(xiàn)。不管是封建王朝還是跨國央企。
趨向是指這只是一個(gè)趨勢(shì)，是對(duì)總體上方向的把握，而不是針對(duì)個(gè)體進(jìn)行精確預(yù)測(cè)的工具。
不能勝任是指等級(jí)森嚴(yán)的大組織掌握的考核標(biāo)準(zhǔn)，是勝任還是不勝任，針對(duì)的是地位，而不是個(gè)人。
這個(gè)原理的本質(zhì)還是針對(duì)傳統(tǒng)大組織進(jìn)行的，在傳統(tǒng)組織中，“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，而“韓信將兵多多益善”，韓信只有一個(gè)，有的人能勝任州郡和卒伍，卻不能勝任中樞和驍騎。因此人們?cè)谀莻�(gè)時(shí)代總是有“不能勝任”的可能。而當(dāng)今社會(huì)組織，分工日益精細(xì)化，橫向調(diào)整也越來越容易。不擅長讀大學(xué)做研究的比爾蓋茨、喬布斯可以搞電腦、做手機(jī)，不想繼續(xù)當(dāng)英語教師的羅永浩可以去賣錘子。宋徽宗活到現(xiàn)在，將是一位聲名鵲起的畫家，而明熹宗則將會(huì)成為首屈一指的手辦大師。
不過，不管是勝任還是不勝任，不管彼得原理是至理名言還是警世通言，我們都應(yīng)該警惕和覺察自己，不斷反省一下，自己是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)化，以適應(yīng)日新月異的這個(gè)美好世界。
彼得原理讀后感5
1、西方二十世紀(jì)文化三大發(fā)現(xiàn)“彼得原理”，“墨菲定律”，“帕金森定理”。
2、這是組織層級(jí)管理學(xué)鼻祖寫的書，專門研究組織層級(jí)學(xué)。
3、這個(gè)原理的含義是，人都會(huì)上升到自己不勝任的崗位，然后就此不動(dòng)了。
4、換個(gè)角度想，是不是說現(xiàn)在每個(gè)崗位上經(jīng)歷足夠久的人都是不勝任的狀態(tài)？
5、西方管理學(xué)可以參考，不能完全照搬。中國關(guān)系文化太厲害。
6、現(xiàn)在很多公司對(duì)管理的要求就是組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。
我個(gè)人覺得一味地壓縮層級(jí)并不是扁平化的真諦。首先，一個(gè)人的精力有限，一個(gè)管理者管理10個(gè)人左右應(yīng)該是比較適宜的。如果人數(shù)過多，可以以內(nèi)部班組形式進(jìn)行分解。這樣，勢(shì)必形成一個(gè)金字塔的結(jié)構(gòu)。很多人認(rèn)為，這樣導(dǎo)致管理效率太低，傳達(dá)衰耗過大。其實(shí)這個(gè)和組織的功能和定義有關(guān)。如果這個(gè)組織里人員工作內(nèi)容大體一致，比如接線員，客服，那一個(gè)人管幾十個(gè)人問題不大。如果每個(gè)人的工作內(nèi)容都不一樣，都需要管理者個(gè)性化處理，這樣的管理成本就很高。
一切對(duì)組織效率沒有提升的扁平化都是假招子。
7、好了，看球。
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