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《創(chuàng)京東》讀后感900字范文
從前只是在京東這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行購(gòu)物，卻從未真正的了解京東的發(fā)展歷程，更不了解劉強(qiáng)東的個(gè)人魅力和能力。都說一個(gè)企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)始人的個(gè)人魅力是密不可分的，而京東的壯大同樣離不開劉強(qiáng)東的果斷、干練、直率、執(zhí)行力，以及其卓越的管理能力。
2007-2010年是京東高速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。2007年到2010年，京東每年的銷售額是上一年的3倍。這個(gè)數(shù)字就是對(duì)京東快速發(fā)展的最好詮釋，但發(fā)展速度越快，資金問題就越迫在眉睫，所以從得到今日資本的第一筆融資起，幾乎每年都在融資。而京東最初的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是愿以虧損來換取體量和規(guī)模，但盡管虧損卻仍能得到融資，正是因?yàn)閯?qiáng)東獨(dú)有的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力和言而有信的態(tài)度，對(duì)任何人、任何企業(yè)都秉持著說到做到的原則。在此基礎(chǔ)上，同樣換取了對(duì)方的尊重和回報(bào)。
在京東的發(fā)展史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次，是2004年轉(zhuǎn)型做電商，使得京東抓住了未來十年甚至更長(zhǎng)時(shí)期的消費(fèi)趨勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì);第二次，是決定向全品類擴(kuò)張，從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)為一站式消費(fèi)平臺(tái)，先是IT產(chǎn)品，到數(shù)碼通信、小家電、大家電、日用百貨，再到圖書，京東把握住了品類擴(kuò)張的節(jié)奏。在京東開展全品類擴(kuò)張的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，京東都在被各種為什么盈利、怎么才能盈利的質(zhì)疑圍繞，事實(shí)上，如果京東沒有選擇全品類擴(kuò)張的道路的話，可能已經(jīng)實(shí)現(xiàn)微利了，而轉(zhuǎn)型擴(kuò)張只會(huì)導(dǎo)致投入大幅度增加，虧損時(shí)間加長(zhǎng)。但是劉強(qiáng)東的理論是，利潤(rùn)不能拿錢袋子裝起來，應(yīng)該用在開疆拓土上。京東首先強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模效益，先以低價(jià)提高量的銷售，擴(kuò)大規(guī)模，當(dāng)把規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，再以最優(yōu)的價(jià)格進(jìn)行銷售，并同時(shí)把重點(diǎn)放在用戶的體驗(yàn)和滿意度上;第三次，是決定自建倉配一體的物流體系，推出“211限時(shí)達(dá)”來提高送貨速度，確保貨物在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完好無損地送至用戶手中，保障了用戶利益，減少了客訴。三次戰(zhàn)略決策每一次都像是大象轉(zhuǎn)身，又難又重，但是幸運(yùn)的是每一次都是最正確的。
京東始終是把用戶的需求放在首位，根據(jù)客戶的需求和體驗(yàn)來制定銷售計(jì)劃和策略，將客戶第一的理念融入工作的細(xì)節(jié)之中。我想這就是京東能夠做強(qiáng)、做大的重要原因，這也是需要我們學(xué)習(xí)的地方，我們不僅要思維活躍，要有敏銳的洞察力，更要善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能不斷進(jìn)步，才能長(zhǎng)期發(fā)展并生存下去。
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